「できない」を認めた先に、共創があった——介護と住まいで、仲間とつくる未来

「できない」を認めた先に、共創があった——介護と住まいで、仲間とつくる未来

あなたは、自分にできないことを、誰かに伝えられるだろうか。

30代前半、介護会社で約100人の部署を任された。部下の顔は分かっても、名前が出てこない。一人ひとりに何をどう伝えればよいかも分からず、日々の対応に時間を取られた。それまで仕事で結果を出してきた自分が、100人を直接管理する仕事では、思うように動けなかった。

「100人全員マネジメントしてやると、よく分からない。実際にやってみて、直接管理できるのはマックス3人だなと思いました」

横並びだった約100人の組織を、三つの部署に分けた。自分が話す相手は、それぞれの課長に絞る。課長たちに各部署を任せると、全員を直接管理しようとしていた時よりも、仕事を進めやすくなった。

できるはずだと自分に言い続けるより、実際にできていない部分を認める。その時に優先したのは、部署として結果を出すことだった。自分の限界を認められず、組織を立ち行かなくする責任者にはなりたくなかった。

株式会社ガンゼホールディングス代表取締役の村瀬和亮さんは、北海道を拠点に、介護と住まい、医療や地域との連携に取り組んでいる。

「社会課題を事業で解決する」を方針に掲げている。北海道から孤独死を一人でも減らすことを目指し、住む場所の確保が難しい人にも届く住まいの仕組みをつくってきた。

大切にしているのは、スピードと情熱だ。

構想を形にする速さを支えているのは、得意な領域を担う仲間たちである。自分がどこまでできて、どこから人の力が必要なのか。その境目を知った経験が、仕事の進め方を変えてきた。

一人で全部を担おうとしていた人が、人に任せ、ともにつくるようになる。その歩みをたどると、事業を進めるための役割分担の先に、誰と人生を歩みたいかが見えてくる。

第1章｜好きなことへ向かう少年と、見守っていた両親

村瀬さんは、小学校1年生の頃には、周りと自分の違いを感じていた。皆が同じ方向へ進んでも、自分は別の方へ行きたくなる。集団の中で同じように振る舞うことが、得意ではなかった。

一方、スポーツでは、チームの一員として仲間と動けた。集団行動への苦手意識を持ちながらも、好きなスポーツには情熱を注いでいた。

母との関わりを振り返ると、村瀬さんは、その時の距離感をこう説明する。

「うちの親はすごく楽観的で、特に母親は、やりたいことをやればいいじゃないと接してくれたんですよ。あれしなさい、これしなさいとは、あんまり言われたことがなくて」

大人になってから、村瀬さんは母に尋ねた。なぜ、あの時あのように接していたのか。

「この子にああだこうだ言ったところで、こっちの身が持たないから。もう本当に諦めたんだよ」

母の「諦めた」のおかげで、村瀬さんは好きなことをやらせてもらえた。

「見守ってはいてくれたんですけど、ある程度放任してくれたのが、よかったんじゃないかなと思ってます」

父も、好きなことをやってみればいいと接していた。

ただ、小学校高学年から中学生の頃、村瀬さんがものすごく、やんちゃをしていた時期には、明確に禁じたことがあった。人を殺すこと、性的暴力、薬物の使用。その三つだった。

「本当に単純に、『あ、ダメなんだ。分かった、分かった』と思ったんです」

何でもやってみろと接していた父から、初めて強く止められた。村瀬さんは、その言葉が自分のブレーキになったと受け止めている。後に祖母からは、父自身も少年時代は似たところがあったと聞いた。

中学校を卒業する頃、村瀬さんには、高校へ進むつもりがほとんどなかった。その時、父の転勤が決まる。自分はついていかないと伝えたが、父は、せめて18歳までは親元にいるよう求めた。

「3年間我慢したら、俺、自由かと思っていたんですよ。じゃあ、3年間我慢するかと思ったんです」

そうして、函館から札幌へ移った。新しい街には、それまでと違う景色があった。おしゃれをして歩く人たちがいて、楽しめることの選択肢も増えた。高校を受験すると合格し、入学することになった。

高校に入学すると、音楽を始め、バンドを組んでライブに出るようになった。

「リアルに目の前で人の反応が見られるのが、楽しくなっちゃって。スポーツをやってる以外は、もうずっとバンドをやってました」

中学生の頃は、持て余した熱量を暴力で発散していたと振り返る。札幌では、その力を注げるものが増えた。全国には届かなかったが、スポーツを続け、バンドの仲間とライブに出る高校生活を送った。

「勉強は相変わらず嫌いでしたけど」

第2章｜専門職の連携を知り、自分の限界に向き合う

高校卒業後、村瀬さんが社会人として最初に働いたのは病院だった。そこでの勤務期間は、約7年。

病院では、一人の患者さんの退院に向けて、医師や看護師、検査、リハビリテーション、栄養の専門職が関わっていた。

一人の患者さんに、異なる国家資格を持つ人たちが、それぞれの専門性を持ち寄る。村瀬さんが長く働き続けられた理由の一つは、この職場のあり方だった。

「それぞれの専門領域があって、その専門性の中で戦っているんですよ。一人の患者さんに対して、それぞれの専門領域を組み合わせながら、退院に向けていくんです」

この時に見た専門職同士の関わり方は、企業間の連携を考える時にも思い出す。

「病院での多職種の関わりの中で、今の僕の経営のベースがつくられたと思っているんですよ」

仕事の範囲が経営や施設開発へ広がった今も、村瀬さんは、自分を「介護屋」と表現する。

「僕は所詮、介護屋なんで。介護とか医療の中での仕事が、基本のベースにあるんですよ」

病院を離れた後は、当時、業界でも最大手の介護会社へ転職した。病院の現場から介護事業を展開する会社へと職場が変わり、やがて北海道で一つの事業の責任者を任されるようになった。

その介護会社が属していた大手グループでは、創業者の近くで約2年半働く機会もあった。

そこで教わったのが、「常識は疑え」だった。世の中で常識として扱われることにも、それを形づくった人の事情や利害がある。常識と道理を分けて考えるよう、教えられた。

皆がそうしているから、自分も従う。幼い頃から、村瀬さんはその振る舞いに収まりきれなかった。常識を疑うよう促す教えは、自分の感覚にしっくりきた。

ところが、その勤務先で不正問題が発覚し、介護事業から撤退する事態が起きた。会社の問題は連日報道された。当時、北海道で担当事業の責任者を務めていた村瀬さんも、行政への報告のため道庁に呼ばれた。

報告を終えると、新聞やテレビの記者に囲まれたことが何度かあった。会社からは何も話さないよう指示されている。事情を知っていても、自分の判断では答えられなかった。

「すみません、公式発表をお待ちください」

5分ほどの対応が終わると、道庁の職員が区切りをつけ、裏口から出られるようにしてくれた。道庁での報告と記者への対応も、事業責任者として担う仕事になっていた。

その後、別の大手介護企業から声がかかった。次の職場では、老人ホームなどの施設開発を担うようになる。介護や医療の現場で働いてきた村瀬さんに、施設を企画し、増やしていく仕事が加わった。この時期の経験が、後に自分で住まいをつくる仕事の土台になった。

大手企業で経験を重ねる中で、村瀬さんが任される人数や責任も大きくなっていった。

20代の村瀬さんは、自分の力に自信を持っていた。実際に成果も出していた。けれど、30代前半に大人数の部署を担うと、自分が思い描く管理と、実際にできることの間に差があった。自分の不得意を認めることを、村瀬さんは、目の前の業務に即して考えていた。

「だって、本当にできないんだもん。絶対に結果を出さなきゃいけないじゃないですか」

部署を三つに分け、各責任者を通じて進めるようにしたことで、自分がすべてを直接管理する形から離れた。この経験を振り返る時、村瀬さんが重く見ているのは、責任者としてどのように結果を出すかである。

「自分がマネジメントできなくて、この部署を路頭に迷わせたら、最低のリーダーじゃん。だったら、一番結果が出るためには、自分が苦手なことは全部そぎ落とそうと思うじゃないですか」

自分の限界を知った30代前半は、本人にとって、2年弱ほどもがいた時期でもあった。頭では分かっていても、気持ちが追いつかない。仕事を辞めた方がいいのではと考え、自分を悲観することもあった。

「当時はしんどかったですよ、やっぱり。もう俺、この仕事を辞めた方がいいんじゃないかと考えたこともあったし」

その時、面と向かって指摘してくれる先輩たちがいた。分からないと伝えると、その時の自分に必要な言葉をくれた。村瀬さんは、自分には年上の人に好かれるところがあり、それに助けられたと振り返る。今も感謝し、定期的に近況を報告している。

後から、その時期を、自分の役割や関わる相手が変わる「フェーズチェンジ」だったと捉えるようになった。経験を積んでも、新しい段階では、これまで通じていたやり方が通じないことがある。一度それを経験したことで、その後も迷いが生まれた時に、また変わる時期が来たと考えられるようになった。

「レベルは上がっているんだけど、いる階層のレベルが違うから、自分のレベルが下がったんじゃないかと勘違いするタイミングがあるんですよ。今まで何の気なしにできたことが、何で今できないんだろうと思うんです」

第3章｜やらないことを決め、仲間に続きを託す

自分の得意と不得意を知り、事業を始める時の考える順番も変わっていった。若い頃は、やりたいことを先に並べていた。あれも、これもと増やしていく。30代半ば頃からは、まず、やらないことを決めるようになった。

新しい事業をつくる時には、経理や事務など、さまざまな業務が付随する。その一つひとつを自分や自社で抱えるかどうかを考え、得意な相手に任せる。残った領域に、自分たちの力を集中する。

「やらないことを決めれば、必然的に何に集中するかが見えてくる」

村瀬さん自身が最も力を発揮できるのは、新しい構想を生み、事業の最初の形をつくるところだ。そこまでは速く動ける。一方、事業を育て、実際の商品やサービスとして届ける段階では、急に速度が落ちることがあった。

生まれても、商品やサービスにならずに終わった案が、数多くあった。村瀬さんは近くにいた仲間を呼び、目指す未来と、そこへ行くために考えている事業を説明した。「めっちゃいいじゃん」と賛同してくれる相手に、立ち上げた後が続かないのだと打ち明けた。

返ってきたのは、「お前、バカなのか」。その後は自分たちがやる、どうせお前にはできないのだろう、と言ってくれた。

「そう、できないの。だから、助けてくんない？」

できないと伝えると、「助けるよ」と返ってきた。そうして、今につながるチームができていった。

「今は3人で分担しているんですけど、ほかのメンバーはゼロから一ができなかったり、中間での組み立てができなかったりする。それぞれ得意不得意があるじゃないですか。それを認められる集団は、いいなあと思っています」

事業をどの段階まで担うかについても、本人の見方は具体的だ。

「ゼロから十までで事業をつくるなら、僕がやるのは、せいぜい二ぐらいまで。その後は、二を四や五にしてくれる人がいて、五から十にしてくれる人がいて、その後、現場で実装するんです」

各担当の下には、それぞれチームがある。村瀬さんを含む3人が事業の土台をつくり、現場へ届けていく形になった。

仲間に任せた仕事を見て、自分の考えと違うと感じることは、今もある。村瀬さんも、任せた後のすり合わせに時間を使っている。

「ありますよ、めちゃくちゃありますよ。対話には時間がかかります、すごく」

村瀬さんが話し合いの最初にするのは、自分の考えを伝えることだ。目の前の手順を比べる前に、進む方向をすり合わせる。

「10年後はここにいたい、20年後はこうなっていたい。今、解決すべき課題がここにある。それを事業に組み込んでいかないと、目指す未来にはたどり着かない。最初に、その話をするんですよ」

自分の考えを相手に伝える姿勢も、仕事の中で覚えてきた。自分よりも事業規模が数段上のある社長と話していた時、思っていることを率直に口にしたことがある。言い過ぎたかと感じたが、相手は「君、面白いね」と受け止めた。そして、自分の会社でも困っているが、君ならどうするかと尋ねた。

「社長が今思っている未来のビジョンを、もっと言ったらいいんじゃないですか。僕が従業員だったら、社長がどこに向かうか分からない船に乗りたくないです」

幹部には話しているが、従業員に向けては言ったことがなかった。そんな返事が、社長から返ってきた。

1、2年後、再び会った社長から食事に誘われた。あれから社内で議論をし、企業理念のポスターを事業所に貼り、会議の前にも話すようにしたのだと教えてくれた。離職率が下がったと報告を受け、「君のおかげだよ」と感謝された。

「自分で思っていることを言って嫌われる人とは、そもそも仕事できないし、いずれ破綻する。だったら、先に言いたいことを言った方がいいと思うようになったんですよ」

相手の反応を心配して控えていた言葉が、仕事を進めるきっかけになった。村瀬さんは、この経験を通じて、思ったことを伝えてよいと感じられるようになった。

第4章｜この思いを貫くために、自分で住まいをつくる

仲間とどう役割を分けるかに加え、どこで、どのように働くかも、村瀬さんは選び直してきた。独立までの経緯を振り返ると、東京の大手介護企業で施設開発を担っていた時期にさかのぼる。

老人ホームなどの施設を企画し、増やしていく仕事だった。ただ、計画を実行に移すには、社内の承認を得なければならない。稟議書を回し、ハンコをもらう。その手続きを待つことが、村瀬さんには次第に苦痛になっていった。

「今のように物事がネットで進む時代じゃなかったんで。稟議一つ、全部ハンコですよ。それが苦痛になってきちゃって」

承認が下りる前に仕事を進め、社内で問題になることもあった。もっと速く動きたい。その思いと、大きな組織での仕事の進め方が合わなくなっていた。

30代後半、札幌へ戻り、小規模な会社へ入社した。その会社は経営を次の世代へ引き継ぐ時期にあり、入社から間もなく取締役を任される。そこから、経営を学ぶことになった。

その後、老人ホームの開発に力を入れている会社の社長と出会った。村瀬さんは、施設の仕事を続けたいと考えていた。特に考えていたのは、今、住む場所を持てずにいる人のことだった。

「住む場所がない人は、めちゃくちゃいるんですよ。公園のベンチでずっと寝てる人とかさ。家がない人に、まずは住居を提供するところからスタートだろうと思いました」

社長と意気投合し、その会社で専務取締役を務めるようになった。銀行との折衝や事業費の打ち合わせなど、得意とは言えない仕事も担った。居心地もよく、このままでいいと感じていた時期がある。

専務として会社の経営に携わっていた頃、バイク事故で左脚に大きなけがを負った。

仕事を離れ、入院生活が始まった。

「痛い以外、暇なんですよね」

仕事から離れている間に、初めて自分の会社を客観的に見た。それまで居心地よく働いていた会社が、入院中には違って見えた。

「あれ、これ、誰も笑ってねえなあと思って。やっぱり僕、現場上がりだから。従業員が笑えてない時、お客様って笑わないと思ってるんですよ」

退院後、組織の進め方を変えようとしたこともあった。けれど、すでに規模は大きくなっていて、方向を変えれば周りに及ぶ影響も大きい。自分が大切にしたいことと、会社として求められていることを考え直すようになった。

自分が譲れない思いを、会社も求めているのだろうか。会社を変えたいと考えていた村瀬さんは、その点を問い直した。

「自分の思想を貫こうとするんだったら、人の屋根じゃねえなと思って。よし、じゃあやろうと」

翌日には、会社を辞める意思を伝えた。株主総会の区切りで役員を退き、2024年8月、株式会社ガンゼを創業した。

その方針の背景には、医療と介護の現場から施設開発、経営へと歩んだ経験がある。病院では、専門職が一人の患者さんの退院に向けて力を合わせていた。施設開発に携わってからは、公園のベンチで寝る人など、住む場所を持てない人に、まず住居を届けたいと考えていた。

一方、入院中に会社を見つめ直すと、従業員が笑えていない状況が気になった。従業員が笑えなければ、お客様も笑えない。自分たちの仕事は、誰のためになっているのか。独立を考えるまでに残ったこの問いが、新しい会社の出発点になった。

最初に決めたのは、どのサービスを売るかよりも、事業を通じて何を解決するかだった。

「社会課題を、事業で解決する。それだけは決めていました。何をやるかは、その後に決めたんです」

そこでも、やらないことから決めていった。同じような老人ホームを増やすだけでは、自分は面白いと思えない。まだ届いていない人に住まいを届けるために、何を変えられるかを考えた。

最初の住まいでは、職員の常駐や食事の提供方法を含め、運営の組み方を見直した。人件費を含む運営費を抑え、その分、利用する人の負担を下げる。村瀬さんが目指したのは、地域で最も安い価格帯だった。

周りからは、それでは誰も入らないと言われた。しかし、開設すると、約3か月で満室になった。村瀬さんが着目していたのは、費用の面で、既存の選択肢には手が届かない人たちだった。

「お金があったら、どこにでも行けるじゃん」

費用の負担を下げて住めるようにすることと、少ない人数でも運営できる仕組みをつくること。住まいを求める人の課題と、人手を確保する事業者側の課題の両方を考えながら、展開を進めている。

構想を次へ進める速さは、今も村瀬さんの特徴だ。やると決めたことには力を注ぐ一方、次の関心へ移る速さに、役員から待ったがかかることもある。

「新しい事業を組み立ててる時、めちゃくちゃ楽しいんですよ。もう、寝ないで仕事できるんですよ」

本人が大切にしている「スピードと情熱」は、周りに合わせて掲げた標語ではない。夢中になれることへ向かう自分の性質を知り、その力を事業に使っている。

第5章｜専門性を持ち寄り、年を重ねても会える仲間へ

事業を自社だけで完結させるかどうかも、村瀬さんは考え直してきた。当時は、規模の大きい企業があらゆるサービスをそろえ、一人勝ちすることが商売の定石のように見えていた。村瀬さん自身も、業界大手で働く中では、そう考えていた。

そこから距離を取り、専門分野に集中して伸びていく会社を見るうちに、考えが変わっていく。自社が全部を持つ形にこだわらず、それぞれの得意を持つ会社が集まる場をつくれないか。村瀬さんは、それを商店街にたとえる。

「肉は肉屋で買うし、野菜は八百屋で買った方が、絶対うまいじゃん。何でもやりますよと手を広げるより、一点集中の方が勝てる時代が来るだろうと思っていたんですよ」

訪問介護が得意な会社、住まいをつくる会社、採用や営業戦略に強い会社。それぞれが専門性を磨き、必要に応じてつながる。そこに人や仕事が集まれば、自社だけで抱えるよりも、多くの選択肢を届けられると考えた。

例えば採用の仕組みを扱う会社と組む時には、自社の採用を依頼するだけで終わらせない。その会社の代理店になり、商店街に集まるほかの会社にもサービスを紹介する。一社との取引が、次の会社との仕事へ広がる形をつくってきた。

複数社で一つのサービスを使えば、提供する会社にも取引が増える。利用する側は、一社だけでは難しかった価格や条件で導入できる場合がある。自社で使ってよかったものを仲間へ広げ、集まった会社にも利益が届くようにする。

営業戦略なら営業の専門家、採用なら採用を得意とする会社と組む。病院で一人の患者さんに複数の専門職が関わっていたように、事業でも、自分の領域を持つ会社同士で仕事を進めている。

パートナーを選ぶ基準も、村瀬さんは明確にしている。会社の規模や安定感に優先して、相手と同じ未来へ向かって話ができるかを大切にする。

「僕は、会社の規模とか、そんなのとは関係なく、この人と仕事ができるか、できないかだけで決めてます」

自分が信頼する社長とは、会社の規模にかかわらず、向かう先を直接話し合う。

「俺がやりたいのはここで、いつまでにここに行きたいと伝えれば、そこに行くために両社で進むじゃない」

方向を共有できないまま話が進めば、村瀬さんが大切にする速度も情熱も失われてしまう。

だから、社内でも社外でも、自分がどこへ向かうつもりなのかを話す。意見が違えば議論を重ねる。関わるうちに、それぞれが手伝える仕事を担い、構想が進んでいく。その積み重ねを、村瀬さんは「共創」として実践している。

2026年11月時点で、次の課題は、事業を必要とする地域へ、もっと速く進める体制づくりだった。この地域にも住まいをつくってほしいと、各地から声が届いている。しかし、すぐに応えられる人員が足りていない。

求めているのは、制度を理解し、行政との対話から地域の課題を捉え、解決する事業を組み立てられる人だ。村瀬さんともう一人が担っているその仕事を、誰にどう広げるか。まだ、結論は出ていない。

「事業を構築できる人を集めるべきか、僕ともう一人がやっている仕事を引き受けてくれる人を増やして、事業構築に僕らが全振りするか。まだ悩んでいます」

得意な人を新たに迎えるのか。今いる人たちの担当を見直すのか。かつて自分の限界を知り、役割を分けた村瀬さんは、事業が広がる中で、再び人と仕事の組み方を考えている。本州への展開も視野に入れ、それぞれの土地にある課題に合わせた事業をつくろうとしている。

では、その先にある、村瀬さん自身のIKIGAIは何なのか。仕事の目標について話してきた時とは、少し異なる答えが返ってきた。

「僕のIKIGAIは、よく分からないんですけど。関わった人たちが笑っていればいいんじゃないかとも思うんです。うまく説明できないんですけどね」

そのまま、村瀬さんは、自分が年を取った時のことを話し始めた。

「僕は、自分が年老いた時に、周りで何人の人と酒を飲めるのかなあって思いながら、生きてます」

今の役員、取引先の社長たち、親しくしている人たち。その一人ひとりを思い浮かべている。

「それって、生きてきた証じゃないですか。企業の社長じゃなくて、僕個人として生きてきた証だから、そっちの方が僕は価値が高いと思ってて」

親しい経営者たちとは、自分たちが年を取った後に暮らす施設の話もする。自由に暮らせる場所をつくってやるのだと、冗談を交えて誘っている。

「あなたたちが住める施設をつくっちゃうから。ワンフロアに一人しかいなかったら、いいでしょ」

家政婦さんを呼ぶのも、それぞれの自由。住む人が好きなように過ごせる環境を用意したいと、村瀬さんは考えている。

できないところを伝え、助けてもらう。自分も得意なところを担い、考えが違えば時間をかけて話す。その日々をともにした人と、年を重ねてからも会いたいと思っている。

村瀬さんが広げる住まいと事業の先には、今、一緒に働いている人たちとの、続けていきたい関係がある。

一人ではできないことを、誰かと形にする。その積み重ねの先で、年を重ねた仲間とまた酒を飲む。

村瀬さんは、その日にも一緒にいたい人たちと、今日の仕事をつくっている。

あとがき

「社会課題を、事業で解決する」

村瀬さんが創業の時に決めていたこの方針。仕事は人のため、社会のためになるものだと思う。一方で、価値を届けようとする営みが、限られたお客様や利益を奪い合う形になることもある。新しい価値を生み出す余地が、少ない時代でもある。

その中で私たちは何に働く意義を見いだすのだろうか。

住む場所を持てず、公園のベンチで夜を過ごす人がいる。今あるサービスや価格では届かない人がいる。まだ解決されていない困りごとが、社会には残っている。村瀬さんが目を向けたのは、私たちが見ないふりをしていた社会である。

運営の仕組みを見直し、住まいにかかる負担を下げる。助けたい思いを、続けられる事業にする。

社会性と事業性をともに考える覚悟。誰かのために必要なことを、会社として引き受ける。仕組みの一つひとつにも、その思いは宿るのだと感じた。

そして「できない」と自分を認めること。周りに伝えること。その在り方に私は真の強さを感じた。

自分ですべてを担おうとしていた頃には進まなかったことが、仲間に助けを求めた先で形になっていく。弱さを認めることが、人と力を合わせるための強さになる。

一人の力や一社の仕組みだけでは、届かない場所がある。それでも、介護や医療、住まいなど、それぞれの専門性を持つ人が集まれば、今まで解けなかった社会問題にも手が届くかもしれない。

みんなが自分にできることを磨きながら、社会を豊かにしていく。

お金のため、肩書きのため、自分や家族のため。働く理由は、それぞれにある。もしかすると、その理由が「社会のため」につながる時、仕事の中にIKIGAIを感じるのかもしれない。

私たちは、日々の仕事を通してどんな社会問題を解決しているだろうか。

その問いを持って、目の前の仕事を極める。

一人では届かない未来をみんなで創っていくために。

IKIGAIコネクター
尾﨑弘師

ガンゼホールディングスウェブサイト